09/23/2024
Sếp ôm đồm công việc, tưởng giúp nhân viên hóa ra chỉ làm khổ anh em...
Anh em quản lý nào mắc cái bệnh ôm đồm, can thiệp quá sâu, quá chi tiết vào công việc của nhân viên giống như tôi không? Cũng chỉ vì không an tâm, sợ tụi nó quên việc, sót việc hay làm sai, làm không tới nên cứ chạy theo đốc thúc rồi công việc lớn bé nào cũng muốn kiểm soát thật sâu sát để đảm bảo mọi thứ diễn ra theo ý mình.
Cứ tưởng, “gia trưởng” như vậy mới lo được cho nhân viên nhưng hóa ra… tôi đã nhầm. Văn hoá can thiệp quá sâu để lại những tác động tiêu cực “ăn mòn” hiệu suất vận hành của đội nhóm.
Dưới góc độ nhân viên, người có năng lực không có đất diễn dẫn đến mất động lực cống hiến vươn lên, thậm chí lựa chọn rời đi. Nhóm kém năng lực được chiều quá sinh hư, ỷ lại (có sếp lo rồi mà), đã kém lại kém thêm, làm việc bị động, sếp chỉ đâu đánh đấy. Điểm chung, tụi nó đều cảm thấy sếp không tin tưởng trao quyền cho mình. Đang làm sếp cứ xen vào, rồi làm thì ít, báo cáo thì nhiều, rất mệt mỏi và không biết bao giờ làm mới xong. Hiệu suất ngày càng tụt dốc, điểm nóng liên tục phát sinh.
Dưới góc độ người quản lý, từ khi công ty 3 người cho đến tận khi 30 người, bản thân tôi vẫn luôn ngập đầu trong công việc, thời gian dành cho cấp dưới choáng hết phần lớn trong ngày. Dẫn đến mệt mỏi, năng lượng phân tán, không tập trung vào các việc lớn quan trọng như chiến lược phát triển kinh doanh hay xây dựng văn hoá. Lẽ tự nhiên, những công việc này không thể làm tới khi tôi sa đà xử lý sự vụ hàng ngày.
Vậy làm cách nào để doanh nghiệp tự động vận hành trơn tru, thậm chí kích hoạt được đội ngũ làm việc với hiệu suất cao trong khi tôi vắng mặt hay thậm chí không cần xuất hiện tại văn phòng? Quyết tâm đi tìm lời giải cho bài toán quan trọng này, tôi nhanh chóng bắt tay vào cải tổ lại hệ thống vận hành và nhờ sự hỗ trợ từ người thầy - để việc quản lý được triệt để và khoa học hơn.
Đầu tiên, tôi rà soát cấu trúc sơ đồ tổ chức toàn công ty, phân rõ vai trò - trách nhiệm từng vị trí (quản lý cấp trung/ nhân sự). Học cách trao quyền và rút dần quyền kiểm soát ra khỏi những vấn đề không quan trọng.
Tôi cũng thiết lập lại cây mục tiêu KPI/ OKR, phân bổ từ công ty xuống từng phòng ban. Nhân viên đặt ra mục tiêu cá nhân hướng tới mục tiêu chung rồi từ đó biết mình cần làm gì, có kế hoạch hành động phù hợp. Toàn bộ quy trình được chuẩn hóa, thật sâu và chi tiết. Nhân viên nhìn rõ bức tranh tổng thể, ai làm việc gì, đảm nhận khâu nào, cần những tiêu chuẩn gì để công việc hoàn thành. Vì tất cả đều hiển thị rõ ràng, minh bạch trên biểu mẫu (sử dụng phần mềm) nên anh em cũng tự giác ý thức làm việc hơn hẳn.
Việc của tôi là kết hợp cùng bên phần mềm, tập trung thiết kế hệ thống, anh em cứ thế làm việc sẽ đạt hiệu suất cao, chứ không còn phải chạy theo nhân viên xử lý từng sự vụ riêng lẻ, nhỏ nhặt. Ngoài ra tôi cũng có thể kiểm tra, nắm chắc tiến độ & kết quả công việc bất kỳ lúc nào tôi muốn. Dựa vào màu sắc báo đỏ để biết được điểm nóng ở đâu, việc nào đang/ có nguy cơ quá hạn hoàn thành để xử lý hỗ trợ kịp thời.
Học cách buông bớt sự giám sát, can thiệp không cần thiết. Tuy nhiên nếu có bất kỳ vấn đề nào phát sinh, tôi đều nắm được vấn đề, trao đổi và định hướng giải quyết dựa trên cơ chế khoán, nhân viên vẫn “tâm phục khẩu phục”. Anh em quản lý nào gặp bài toán tương tự, có thể tham khảo khóa học tại đây.
